Sistemas
de Gestão como passo decisivo para a Sustentabilidade
Todas as grandes empresas, hoje
em dia, preocupam-se em aplicar alguma forma de “sistema”,
visando obter condições comerciais mais
favoráveis para seus produtos, seja dentro do mercado
interno ou externo. Entretanto, parece que a maioria perde
de vista o grande foco de tais sistemas, fixando-se tão
somente na questão da certificação
– elas “buscam” a certificação,
como é comum se ouvir falar e ler nos artigos especializados.
Tal ação lembra muito
o procedimento que nós, na qualidade de pais ou
professores, utilizamos com relação ao sistema
educacional brasileiro. Nossos filhos – nossos jovens
– são literalmente adestrados para “passar
no exame vestibular”. Essa é uma visão
míope do sistema, que registra em um ponto no tempo
ao redor de cinco anos antes a grande marca, a grande
realização. Geralmente não se pensa
no término do curso superior e na aquisição
de uma carreira profissional. Isso explica o grande número
de desistências, transferências e excessiva
permanência de estudantes universitários,
mormente nas universidades públicas.
As empresas fazem exatamente o mesmo:
fixam-se na certificação e perdem de vista
todos os grandes benefícios que um sistema de gestão
lhes pode prover. É comum ouvirmos que executivos
e outros gerentes não podem comparecer a um curso
ou a alguma reunião importante em determinada data
porque “teremos auditoria naquela semana e temos
de nos preparar!” É a mesma coisa que o aluno
do curso médio faz: “prepara-se para o vestibular”,
e perde as oportunidades que o saber perene lhe propicia
– aliás, que lhe teria propiciado se, desde
a tenra infância, lhe tivesse sido ensinado que
o saber é o importante, e que marcos do tipo passar
em exames são decorrência natural desse saber.
As empresas se beneficiariam muitíssimo
se adotassem a mesma estratégia – o desempenho
competente do corpo gerencial (entenda-se do mais alto
executivo até o menor nível de supervisão)
manteria a empresa estável e sustentável,
e certificações seriam uma decorrência
natural de tal desempenho.
Michael E. Porter, professor de
administração de negócios da Harvard
Business School em Boston, Massachusetts, Estados Unidos
da América, afirma em artigo publicado na Harvard
Business Review, edição de novembro-dezembro
de 1996, p. 61, o seguinte: “A busca da produtividade,
qualidade e velocidade desencadeou o surgimento de um
número significativo de ferramentas e técnicas
gerenciais: gerenciamento da qualidade total, benchmarking,
competição baseada no tempo, outsourcing,
partnering, reengenharia, gerenciamento de mudanças.
Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido
drásticas, muitas empresas frustraram-se devido
à sua inabilidade de traduzir tais ganhos em lucratividade
sustentável. E pouco a pouco, quase imperceptivelmente,
as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia.
À medida que a gerência esforça-se
por melhorar em todas as áreas, acaba afastando-se
cada vez mais das posições competitivas
e viáveis.”
Porter também nos ensina
que uma empresa somente pode sobrepujar seus competidores
se puder estabelecer um diferencial que consiga preservar.
Na verdade, a tradução dessa afirmativa
é que as empresas sustentáveis são
capazes de oferecer alta qualidade a custos baixos. Significa
que elas conseguem atingir o limiar da produtividade,
uma zona não claramente delimitável, que
representa a soma de todas as melhores práticas
operacionais existentes em um determinado momento. Tal
limiar representa o valor máximo que uma empresa,
ao colocar no mercado determinado produto ou serviço,
pode criar a um determinado custo, utilizando as melhores
tecnologias, habilidades, técnicas gerenciais e
todos os inputs adquiridos.
A questão é que o
limiar da produtividade vai avançando para mais
além, sempre que novas tecnologias e abordagens
gerenciais, juntamente com insumos de ponta, tornam-se
disponíveis. É aqui que a estratégia
torna-se mais importante que os sistemas de gestão
em si, os quais podem ser colocados em seu devido lugar
como ferramentas que são. As empresas devem aprender
a parar de trabalhar para os sistemas, e fazer os sistemas
trabalharem para elas.
A essência da estratégia,
afirma Porter, está na escolha da realização
das atividades de maneira diferente dos competidores.
(op. cit., p. 64). A NOSA recomenda que a estratégia
inicie-se com a análise dos riscos operacionais
do negócio, porque acreditamos na máxima
de Peter Drucker, parafraseando Louis Allen, que minimizar
as perdas pode ser mais importante que maximizar os lucros.
Comece definindo seu macrofluxo operacional, divida-o
nos processos e processos auxiliares, estabeleça
as atividades de cada segmento do processo e levante os
fatores de risco (ferramentas, produtos, pessoas, máquinas,
etc.) envolvidas em cada atividade. Defina, então,
os riscos (probabilidades de eventos negativos) para cada
fator de risco. Avalie os riscos de modo quantitativo
e qualitativo. Estabeleça medidas de controle e
monitore-as, para garantir sua eficácia. Esse é
o primeiro passo.
Benedito
Carlos de Souza
